Conversando com um amigo há algumas semanas atrás, soube que na empresa em que trabalha houve um alto índice de pedidos de desligamento por parte dos colaboradores. Segundo me disse, os colaboradores que lá permaneceram chamaram o movimento – carinhosamente – de “O Êxodo 2”, em referência a um movimento parecido ocorrido em um passado recente.
Enquanto o assunto se estendia – eu conhecera a história da empresa – alguns pontos bastante intrigantes vieram à superfície. Ambos os movimentos foram posteriores ou a uma contratação de alguém que recebeu mais atenção do que supostamente deveria – e claro, isso levou pelo menos um mês ou dois para ser percebido pelas pessoas aos arredores – ou esteve relacionado com a saída de um colaborador cujo respeito e reconhecimento por parte de seus colegas de trabalho, sejam no âmbito pessoal ou profissional, estavam direcionados.
Embora esses casos se oponham de maneira interessante – de um lado a contratação de um novo colaborador agradando a gerência e desagradando os funcionários, e do outro, a não permanência de um funcionário reconhecido e respeitado, desmotivando os colegas e parecendo não incomodar à gerência – resultaram em um mesmo fim: aumento do número de pedidos de desligamentos por parte dos colaboradores.
Pensando a respeito desta situação, me chamou a atenção que a importância dada às posições-chave e às pessoas certas nas posições-chave não são, necessariamente, proporcionais. Imagine este exemplo prático. Pense em um gerente de setor cuja principal interface entre ele e os colaboradores é o líder técnico. Pense ainda, que este gerente seja um profissional limitado, de ideias, ações, e repertório técnico, e possui boas habilidades financeiras, administrativas e de oratória. Diametralmente, o líder técnico deste setor realiza a leitura destas limitações – de ideias ruins e dificuldade em direcionar o setor tecnicamente – e administra a situação, seja filtrando informações desnecessárias vindas da gerência ou corrigindo a direção do time realizando ajustes na rota, tecnicamente falando.
Do ponto de vista da empresa eles têm uma posição-chave – a gerência do setor – e uma pessoa certa na cadeira, pois o setor tem apresentado bons resultados. Do outro ponto de vista – o dos colaboradores – há na posição-chave um “jaboti na árvore”, pois eles sabem de onde – e o mais importante, de quem – as ideias e os rumos da empresa estão vindo, e consequentemente, contribuindo para obtenção dos bons resultados.
A situação apresentada parece estar funcionando para empresa, mas há neste exemplo, uma condição de incerteza – quase a mesma do princípio de Heisenberg – sabe-se que há bons resultados e estes estão sendo medidos e apresentados, no entanto, pouco se sabe sobre as condições de clima organizacional. Esta condição se mantém até que o clima do setor estoure e não reste muita certeza sobre como serão os resultados do setor daquele ponto em diante durante certo período.
O ponto de ruptura pode ser causado por inúmeros fatores, é verdade, mas um deles pode ser determinado pelo tempo em que funcionários ruins, bajulados ou protegidos pela empresa, permanecerão em seus cargos e que invariavelmente farão bons funcionários pedirem as contas. E aqui tem uma máxima, dificilmente funcionários ruins, bajulados ou protegidos pedem para sair, ao contrário, eles são geralmente expulsos – é verdade que, com bem menos frequência caso ocupem uma posição-chave.
Portanto, não é difícil afirmar que as posições-chave de uma empresa, são na verdade, em sua maioria, todas àquelas em que há as pessoas certas ocupando a cadeira, e talvez estejamos já há algum tempo, identificando as posições-chave de maneira errada em nossas empresas porque “sempre foi feito assim”. Como um querido professor nos disse em aula uma vez, “às vezes é preciso lançar a flecha e pintar o alvo depois”.
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